千亿美元的机遇正在加速到来。

过去一年，世界发生了很多变化，贸易战和疫情加快了全球供应链的重塑。劳动力密集型企业的外迁，使中国失去了一些机会；同时，早于其他国家恢复生产，也使中国从前一些优势较小的行业得到了新的机会。

为应对新局势，中国工业企业需提高效率，提升全球竞争力，抓住国内外新机遇。

山海成长营一位工业互联网行业CEO近期提到，现在各地政府希望加快提升工业企业的实力，对工业互联网改造的需求非常迫切。

2020年，我们曾分析未来10到20年，中国工业互联网领域一定会诞生全球化的、千亿美元市值的公司。一年过去，这个机遇正在加速到来。

工业互联网的概念自2012年提出，已发展近10年，但最近才加速发展，原因在于环境的变化：

供给端产能过剩

生意好的时候粗放式经营看不出大问题，工厂主升级改造的愿望也不强烈。但供给过剩、订单减少后，必须精打细算过日子。

需求端消费习惯出现改变

95后、00后成为主要消费群体，C端需求变得更加个性化，倒逼上游工厂向小规模、快速反应的生产方式升级。

人口结构和特征发生变化

中国人口红利消退，劳动力短缺，而劳动主力90后、00后不喜欢重复无聊的工厂工作，双重利空因素倒逼工厂进行自动化、智能化变革。

移动互联网技术和芯片技术的成熟

过去，每台设备、每个车间，更多是单独作业，工厂不能实现数据的实时收集和链接，总部无法随时掌握车间或分厂的生产情况。生产信息尚不能同步，更不要说生产与销售部门、与后台的协同了。

即使有的工厂实现了数据化、信息化，但每个工厂仍旧是一个个的信息孤岛。工厂之间，工厂与上下游企业之间是没有数据互联的。

过去二十年，得益于互联网带来的用户数据互联，消费行业发生了翻天覆地的变化。而发展缓慢的工业互联网，也应从生产开始，将产业上下游数据打通，其核心就是每台设备终端的数据化。

移动互联网技术的普及和芯片技术的成熟，为工业互联网基础设施的完善提供了可能。在全面的信息化、智能化管理下，工厂才能真正适应下游服装、化妆品、小家电等各种各样的订单需求，对小批单量订单进行快速反应，根据系统的推荐迅速进行采购、备货、生产、交付，一周或15天以内把产品送到用户手中，实现C2M的生产模式。

工业互联网市场足够广阔，短期来说中国有30万亿市场，长期来看，全球市场规模可能达百万亿级，因此无论从哪个环节切入，都可能有万亿级的市场空间。在此，简单举例分析。

原料B2B

B2B的核心是集中采购，工业有众多细分品类，其中不乏需求量大且非常垂直的品类。

选择切入点的时候，需要考量品类最好是非标的，否则互联网巨头容易入局，轻易收割战果；另外上下游都不能过于集中，避免上游卖家或者下游买家话语权过大，创业公司没什么操作空间。

除了原材料，元器件、模具等上游有上万家，下游有几十万家，上下游都足够分散的行业，存在的B2B创业机会也很大。

生产销售场景解决方案

目前有许多工业互联网创业公司，从生产销售的不同环节切入，包括厂房管理、设备管理、生产流程优化、库存管理、订单派单优化、仓库管理等等。

通过卖软、硬件，创业公司可能做到几百亿市值，但面临跟掌握工业品销售的大公司博弈。所以我认为公司自己想做大、做强，还是要自身切入交易。

工业机器人

工业生产，除了原料、厂房、设备等，一大重要生产资料即人力。机器部分取代人力，是未来一大趋势，工业机器人取代人力主要有以下三类场景。

第一类是危及生命健康的工作。近两年我国有了更多明确的法律法规用以规范互联网发展，野蛮生长的时代过去了，未来效率要让位于公平，人们的生活质量将更加重要。让工人承担巨大生命危险的工种，比如高温、高空、密切接触化学药品等，会优先被机器人取代。

第二类，是招工困难的工作。前文提到，中国人口红利消失，劳动力短缺。2012年，我在富士康调研时，认识了1996年出生的胡萍，她一天同一个动作要重复五千次（《富士康向西》）。由于00后的偏好，这一类枯燥乏味的工作将越来越难招到工人。人口的双重利空因素，使得这些工作未来会被机器取代。

第三类将被机器取代的，是人力效率明显低于机器的工作，比如一些标准化流程，任务可被机器迅速完成的岗位。

虽然当下工业机器人市场空间还不到一千亿人民币，但国家正在积极倡导产业转型，无论是从安全还是成本的角度，机器取代部分人力是势不可挡的，未来工业市场三十万亿规模，即使百分之几的工作被机器取代，也是万亿级市场。

慎重选择切入的行业

要选择规模足够大、足够市场化的细分行业，同时，也尽量不要涉及已经出现垄断性巨头的行业，比如能源、钢铁等。上下游有充分竞争的行业，是创业者的首选。

并且，创业者从小处做起，核心是要掌握生产数据，切忌好大喜功。一开始就挑战全行业覆盖，最终常常是竹篮打水一场空。

抓住主要客户

创业公司需厘清自己的主要客户是谁。每个细分行业根据其特征，需抓住的主要客户不一样。以电子行业为例，下游厂商比较分散，对供应链的稳定性需求比较高，为此可以让出一部分利润，行业难点在上游工厂的生产能力。这种情况就应该以上游供应链工厂而非下游电子产品厂商为主要客户。

解决实质问题

创始者不要被各种光鲜的概念迷惑，一定要抓住工业的本质，深入工厂，解决它们实际的问题。先小到一台设备、一个车间，提高终端的效率，真正解决毛细血管的问题，才能大到工厂，甚至产业链，将行业重新盘活。

技术和销售能力相结合