Predix是GE推出的针对整个工业领域的基础性系统平台，它可以应用在工业制造、能源、医疗等各个领域。Predix被寄予厚望时，GE估计工业物联网市场规模在2020年可达到2250亿美元，并希望在2020年成为“全球前十的软件公司”。这个时期，GE工业互联网战略从服务于企业内部和客户的运营优化转变为服务于所有工业的协作创新平台。

更为关键的是，GE在扬帆工业互联网的时候，正赶上了奥巴马政府希望通过“再工业化“，实现美国制造业振兴的时机（关于此，我会在接下来的几篇文章中详细讨论）。因此，当GE转身投入工业互联网，在很大程度上代表了美国制造业正在企及的新高度。

制造业从来都是关乎国家竞争力的。

因为要做新工业时代的操作系统，Predix的技术架构就要努力面向所有工业领域，进而成为通行平台。在运营模式上看到了梅特卡夫定律在消费互联网上的威力。后端形成一个由物联网连接组成的机器间的数据网络，前端面向工业用户的定制需求。工业互联网注定是一个比消费互联网复杂数十倍的资源整合模式。

GE遇到的问题恰好正在这里，低估了网络复杂度，以及复杂网络背后的复杂管理的支撑度。

梅特卡夫定律在消费互联网有效，是因为消费用户的需求具有可复制性，但工业用户的需求以及数据接口的标准上，各有不同。因此，工业互联网本质是一个服务体系，它需要的是成熟可行的解决方案，而不仅仅是简单的数据能力。

这是一个供需双方共同努力的事情。所谓成熟的解决方案，是建立在对需方业务熟知且可以进行纵深处理的前提之上。这样的前提或许是需要耗费大量时间，尤其是在具体的业务人员上。而不是采用传统咨询公司的方法，出售一个带有强烈技术色彩的统一方案模板，过于以来销售环节。

但时间恰恰是GE这类美国传统大公司无法给出的资产。在“股东第一”的公司治理理念下，资本回报率其实就是在向时间要利润。比如在单位时间内增加数字资产的投入，这是可衡量的指标。一旦把时间作为资产进行投入，则意味着资本回报率无法得到保证。

就像很多分析文章所写的那样，GE没有给出足够的耐心，而过于关注短期财务数据。

这不是伊梅尔特的问题，而是“股东第一”理念下的必然结果。

其次，工业互联网是一个复杂系统的开放平台，但GE内部的管理模式并没有发生根本变化。GE相对封闭的组织体系没有实现Predix向第三方应用平台转变的目标。本来应该是担负为工业用户提供长期价值的部门，却因为要抗业绩指标，无法迈出新的节奏。

试想一下，如果谷歌采用的是GE的管理模式，结果会是如何？

本来应该扮演转型特种部队的数字部门，在成熟稳定的官僚组织架构中，势必会遇到“组织墙”的问题。而GE Digital依然沿用了传统软件研发与推广的模式，以研发为中心而不是以用户为中心进行软件开发。结果就是外部伙伴无法在流程的前端进入，最后的软件平台也因为缺少第三方无法形成规模效应。

在GE出售Predix之前半年左右的时间，张瑞敏在内部会议上提及过多次，GE的工业互联网缺少的是用户主导的价值观和与之配套的全新管理模式。

如果你想成为工业领域的谷歌，你就要让自己在灵魂上成为谷歌，而不是仅仅效仿它的平台模式。

GE在转型工业互联网时遇到的问题，都是张瑞敏早在2005年推出“人单合一”时在脑子里反复假设过的。因为这不是一个企业的问题，也不是一次转型方向的问题，而是任何一个企业在信息时代中都必须要面对和解决的问题。

如果这个问题不解决，商业模式、资本力量、增长速度这些耀眼的名词早晚会把企业在错误的方向上越拉越深。

因此，卡奥斯的正式推出是2016年，“人单合一”再造海尔的第十一个年头。彼时，张瑞敏已经用海尔独有的“样板理念”对互联网工厂进行了逐步改造和升级。单点突破之后，卡奥斯也就顺势破茧了。

卡奥斯破茧或许只是一个信号，一个号角。

张瑞敏从来不允许海尔任何一次转型失败，这次工业互联网也是如此。他的危机感在于，海尔或许起步早，但如果稍有怠慢，就会出局。因为在工业互联网领域，海尔面对的竞争对手不再是传统家电厂商，而是来自各个产业和领域，甚至也包括互联网公司。

就在GE高调宣布转型工业互联网之初，也有内部高管说出工业互联网战略是GE不允许失败的尝试。

没有人愿意被时代抛弃。