第一个非常重要的收获：再大的困难、再大的风浪当它来的时候，讨论应对就已经晚了，最好的应对是平常把功夫做足。

这是华兴玻璃董事长李深华的经验。在这次调研中，我们去到华兴玻璃，了解到这家企业全国16个工厂在疫情期间没有一家停产的，全部都处于连续生产，包括他们在湖北黄石的1000个工人也是一天都没有停产。

因为玻璃行业本身就不能停，玻璃一旦窑炉开了就不能停。但是这么大的疫情怎么能做到不停？李董事长的回答是靠平常功夫，没有什么特殊功夫，靠平常功夫。

我们就请教什么是平常功夫？他说，你看我们这个行业窑炉一开就不能停，一停就是巨大的损失，所以多少年来就练一门功夫，怎么样让市场需求的组织适应我们的产能，不是产能变动去适应市场，是市场需求来适应产能。

这一门功夫哪个学校教的？没有，是华兴玻璃在玻璃行业几十年，就知道炉子不能停，所以他们一定要均衡地组织市场需求。可是市场需求价格、对手、环境都在变动，为此，他几十年来就是练一门功夫：就是分散的管理需求，永远不把自己的产能压在某一个方向。

因为玻璃是一个应用场景广泛的材料，可以做药品，做饮料，也做酒瓶，也可以做建筑材料，玻璃的广度比我们老祖先留下来的陶和瓷还要广泛，所以几十年来他们一定是每年都管理10到12个市场需求，哪个需求也不能过大，过大了他们就主动（把产能）停下来。

不是说你一有订单就开足马力，而是一旦一个需求的订单超过了全部产能的1/10、1/12就不接了。同时，华兴玻璃每年总是做10到12个不同的需求，研究这些需求在不同季节期间、不同经济高峰低峰之间如何对冲、平滑需求、互补等。

这多年练就的功夫，今年就让华兴玻璃厂做到在这么一个全球罕见的风险冲击面前，连续生产，一天都没有停。在黄石要开工要保持连续生产，地方政府承担很大的政治风险，因为万一你出了问题怎么办？华兴玻璃就带着一套严密的方案过去，告诉他们这些工人放回家还不如我们集中管理，集中管理防疫效果要比他们回家强，同时还可以生产。华兴玻璃就带上自己的客户，一块去说动了黄石。最后他们很争气，华兴玻璃的黄石工厂开到现在都没出问题，全国16个工厂全部连续开工。

这是因为华兴玻璃多少年来就注意管理，工厂在全国要比较均衡地管理，要布局在不同的地区，北方、南方、东部、西等。包括工人招聘都不能集中一个地域，分开来。

听完以后，我就对这家公司很有兴趣，就找华兴玻璃的材料看，华兴玻璃董事长李深华念过初中，之后就到玻璃厂当学徒，就这样一个背景，然后他就不断琢磨、研究，等到改革开放出来办民营企业。

大玻璃厂有的是，怎么轮到你？他当时就挑大厂不做的小的需求，把它做好。有了小作坊以后，最欣赏李深华的一条是，他在任何时候都敢于碰硬，曾经有一条生产线，全国国有大玻璃厂都没有上过，他上了。那个设备当时他那个厂买不起，于是李深华拉了一帮研发人员进行研发，最后他们组装出来了，啃下全国玻璃生产线的硬骨头。

然后他们勇立潮头，别看华兴玻璃小作坊出身，我们可以把它做成世界好的企业 、好的工厂，一套套的管理制度改革，于是华兴玻璃一家一家去求教，做精益制造，就去日本请专家。当时跟日本专家学习，华兴玻璃工厂光学扫地都学了三年，因为当时小作坊工作环境就不合格，一步步学 。

就像爬台阶一样，每年改。不是大动干戈，但是每年更新、每年更新，不断引进新的管理办法、先进系统。就在疫情期间，他们还在用了西门子提供的灯塔工厂的标准在改造工厂。

疫情前，西门子安排了几十位专家去看他的工厂，看了以后，李董事长讲了一句话，其实他还蛮自豪。他说西门子的专家看了华兴玻璃的工厂，讨论了几个月后，西门子专家认为，我们有资格跟他们讨论。

我们听了挺替佛山的企业感到骄傲，就是你在技术上已经很好，但是按照德国标准看，你只是德国工业4.0当中的那个工业1.0。但是华兴玻璃现在准备和西门子一起打造灯塔工厂，改造后就可以到工业3.5，到了工业3.5就能登顶大本营了。

李深华董事长也写了他认为如何应对疫情的文章，发表在《南方日报》。他认为应对危机靠平常功夫，不是靠什么特殊功夫，这个平常功夫就是在危机来之前就要下手。

能下手是认识上对危机要有认知，不是说病毒来了它是危机，战争也好，贸易战也好、病毒也好、疫情也好、山洪也好、海啸也好，这都是引爆点，关键是你的公司是什么状态，你状况不好，任何一个外部冲击你都可以垮台，所以要在外部冲击没发生之前天天练这一门平常功夫，有机会就要改，有机会就要改进，要把自己的健康在日常管理。

这个事情和全球疫情是一样的。全球现在有56万人因病毒死亡，一千多万人确诊。它的分布是有道理的。免疫力好的、健康的，总的来说感染机会就低，即使感染了也不会变严重，变严重也不容易死。你看出现大量死亡的人，很多本身基础健康就有问题的。

李董事长的这个哲理，我觉得是我们这次对疫情总结当中非常有深度的一次总结。他的具体经验大家可以找机会去学。

我觉得这些思考是这种疫情冲击下非常有价值的财富。他练了这么多年平常功，所以在这次疫情中可以表现出全国16个工厂连续不断生产，这是有说服力的。其他厂平时没有练怎么办？他的经验也是可以学的。你只要还没有死，你这个公司只要还在，一息残存，就可以练基本功。

这次调研座谈当中，有一位非常年轻的佛山“创二代”——承安铜业总经理周建新。他讲了企业在疫情冲击下做了五件事，我们最感兴趣的是第三件事，那就是磨刀，利用这个机会磨刀。

他说如果员工们整天去看那个疫情报道，就会越看越伤心，越看越害怕，精力分散。所以他就让员工时间花在学习上，就用阿里的钉钉软件将公司日常管理数字化，这也是很好的经验。

还有一家公司，南兴果仁。它专注做坚果，一做就是60年。这家公司成立之初，创始人是到香港闯荡。改革开放后，父辈回到佛山，看到许多妇女没有工作待在家里，于是在佛山设厂。南兴果仁首先是做外销，后来内需起来以后也在做内销。一粒坚果的生意就做了60年。

别以为一家公司用同样的办法做60年，他也不断在改进，不断在升级。事情很专注，但是做坚果的工具、技术、管理一直在改变。现在龙江在做村改，村改也是佛山将来品质革命非常重要的一个基础。他们说，村改后公司就可以上更高水平的自动化生产线，现在在“家家户户村村冒烟”的情况下施展不开。

平常功夫平常就可以练，疫情发生以后其实就转为平常。业务量掉下去三个月、两个月，剩下的时间做什么？练平常功夫。

三、善阵者不战

“善阵者不战”，教人下围棋，第一句话就是这句。企业最重要就是布局。局布好，仗不打就赢了；局布得不好，就没办法了。

在此次走访的佛山企业中，在布局方面，我认为值得学习的企业是蒙娜丽莎。今年4月，我们开线上讨论会时，蒙娜丽莎董事、董事会秘书张旗康说，蒙娜丽莎还在广西投项目，三期的项目还要上。那时是3月，疫情形势还很严重。

当时，蒙娜丽莎的决策层内部还有不同意见。有人觉得天下都这样了，扩充的产能还有人要么？只有他们萧董事长一锤定音，“病毒早晚要走”。他不是医学专家，是通过常识判断。这样的疫情在人类历史上出过很多次，最后都没把人类干掉。所以，萧董事长第一句话就说“病毒早晚就要走的，投一个项目就要两三年，大家不要吵了，投！”蒙娜丽莎投了广西藤县，我专门把当地报纸招来看，藤县一片欢呼，好几个亿的项目，这是布阵。

这种“冬天”投资的战略思想，顺德企业家早就有了。第一个给我上这门课的是科龙的潘宁。有一次在成都开会，那时候大环境不好，到处都在砍产能。潘宁跑到成都发动机厂车间，说要把冰箱生产线伸到西南地区。他说，所有投资都应该“冬天”投。