第一是因为“冬天”投成本低，所有地方政府都欢迎你，各类投资成本都低；第二条更重要，投资需要周期。如果等到市场回来企业没有产能，企业拿什么赚钱，拿什么占领市场。很多企业是到了“热”的时候去投，投资有周期，钱还没赚到，市场就转“冷”了。

第二家值得学习的佛山企业是德冠薄膜。德冠今年一季度利润增了80%，公司董事长罗维满说，这就是品质革命的成效。

跟着好客户走向好市场，让好客户带到高端去。在德冠的市场布局图里面有个小小的点，这是日本市场。这个市场只有几百万人民币的收益。过去德冠看不上，觉得日本客户挑剔、麻烦，对产品质量要求很高。这两年参加了品质革命调研后，罗维满决定日本市场虽然生意小，也要打。日本是出了名对品质要求高的地方。能打进日本市场，就是买到一张通行证。品质不是三个“口”么？让人家认为你东西好，比做好产品本身还要难。最重要是人家的口说你东西好。

日本人接受的产品，产业界就觉得这个东西不会差，比企业自己讲产品好更管用。同时，你的产品要卖到日本，肯定要在产品工艺上使一把劲，才能打进日本市场。前年，我们研究的纯米电饭煲被拿到日本盲测，比日本产的电饭煲评价还好。品质革命，所谓登上高峰就这么登。

德冠薄膜“打”全球市场。今年三、四月，全球防疫形势恶化，企业怎么应对巨变？他讲了一个经验：多少年前，我就知道有这个问题，专门找我们内销产品中销量最大的一款专门成立一个部门，让它做整个德冠经营的“调节器”。如果国际市场好，这款产品就提价，间接把产能调节至国际市场；如果国际市场不好，这款产品价格就降一点，国内市场就大卖。

我听了深受启发，这就是都江堰啊。江的水量是有大有小。如果江水全都灌到成都平原，就会出现涝灾。所以水量大就走外江、水小就进入成都平原，这是调节。要在公司管理过程中做到这点，不容易。

刚才提到的那个事业部做内销，如果公司随便让他的产品降价，就会影响该部门的业绩，部门领导肯定不干。所以，德冠采用轮值制度，事业部之间轮岗，总裁也轮岗，让每个人都有全局观念。轮值最重要的不是形式，是要每个局部都有全局观念，否则“以客户为中心”这些口号都可能会成为墙上的口号。

《任正非传》里也说得很精彩。有一次，记者问任正非，华为是以国内市场为主还是国际市场为主，任正非说我真的不知道。我可以告诉你一句话，客户要你去哪，我们就冲到哪里去。

这个思想，在今年、在今后，对佛山企业家非常重要。全球化到底什么前景，没有人完全知道。我们的产能摆在这里，你怎么来定这个目标，定这个战略，如果布局不是按我们预想走，怎么灵活调整？德冠的经验可以作为参考。这一条是我们这次调研中非常可贵的感受。

四、以我为主，选标对标

在珠三角调研的第一站，我们去了松山湖，这是华为公司研发部门所在地，投资100亿元建成。当然，这个园区有经济功能。它除了可以帮华为招到一流人才，也让客户相信华为可以生产好产品。他们介绍说，华为在全球打市场的基本招数，是一定要把客户请回总部看看。

我们看了这个园区很开心。有个团员说，这让企业怎么学？华为按照12个欧洲知名地点修出来的园区，其他企业怎么学？

当天晚上，我在复盘的时候说，这是个好问题。企业出去对标学习，不大能找到和自己一样的公司，一样的公司有什么好学的。面对与自己不一样的公司，企业怎么下手学？你们对标要选好标杆。

去年，我做主旨演讲的时候放过一张图，谈华为的成长。华为今年上半年财报出来了，营收4000多亿元。这种体量让一般的佛山制造业公司怎么对标？但是华为的体量不是天下掉下来的，它也有过几百亿人民币的时候，也有过几亿人民币的时候。这很有意思。一定是华为当时做对了什么，才有后来的发展成就。所以华为在10亿、20亿、30亿的时候做了什么？这个标杆，企业可以对。

2000年，美国IT泡沫破裂，影响很大。次年，任正非有篇讲话叫做《华为的冬天》。再过一年，任正非带队去日本学习怎么过冬。上世纪八、九十年代，日本泡沫破裂后经济长期低迷。我们在长期高速增长的经济中，而人家过了好多年“冬天”。人家怎么过的“冬天”？“冬天”有没有可以学的地方？

任正非去学完后回来和内部干部说，要学习日本人民的忍耐与坚韧不拔，这么糟糕的情况下要平静对待，才能做好产品。所以选标对标非常重要。三人行必有我师。你只要善于对标，可以对场景对标，也可以对某个问题决策时的为难进行对标。只要你有问题，你就一定能在周围的世界找到可能性。

我们这次也去看了富士康，现在富士康的规模体量不是一日而成。我把富士康的历史表格放在这里。1974年郭台铭在台湾地区创业，9000美金的起家资本。富士康收入到达10万台币的时就开始进军大陆，到深圳发展。这是他们的战略定位能力与布局能力。当天晚上我就问在座的佛山企业负责人，有没有在台湾地区开展业务的。那么多台湾公司在大陆发展业务。康师傅，一个方便面，做得这么大。它不能对标么？它也不是一生下来就是三头六臂，也不是有了不得的功夫，都是草根企业从下打上来的。

屏幕上面那张图，就是我们去看的富士康灯塔工厂；屏幕下面那张图（工厂员工在生产）能学么？那也是富士康。大家都是这么过来，都是从劳动密集型、技术含量较低的时候一步步改、一步步走。所以企业对标一定要把自己放进去，想想自己有什么问题，更重要的是想不想解决问题。只要想解决问题，你一定能在中国找到给你营养的标杆与榜样。

佛山企业中，在选标对标方面做得好的真有一批，嘉腾机器人就是其中一家。一开始，嘉腾机器人的老板陈友就说要搞有技术含量的产业，一上来就瞄准了AGV机器人。

在这个领域，世界上做得最好的是德国公司。陈友与这家德国公司一谈下来发现，对标公司的工人平均工作年限长达21年，而自己这边的工人时常跳槽。于是，嘉腾设计了一个体制：工人每多服务一年就有一笔奖金；服务五年、服务十年都有奖金。

因为嘉腾是做出口的，是给全球知名品牌做AGV的。疫情一来，出口订单没了，工人养不住了，怎么办？陈友说，董事会讨论过要不要辞工人，也很纠结。最后找到的答案让我也拍案叫绝。嘉腾不辞退一个工人，没有订单，就不领工资；订单少，一个月就领三个礼拜工资；订单再少就再减工资，但是工龄连续计算。而且是从陈友本人、从管理层开始执行。这就是对标对得好的结果。对标对得好，企业会觉得有个“跳一跳能够得着”的目标，企业的管理、团队精气神就不一样。

离开佛山后，我去到了长三角，看了江南造船厂。造船厂的董事长聊起来说佛山有家公司很有意思，就是嘉腾机器人。

三年前，江南造床厂里的业务人员向工厂董事长介绍，嘉腾想去做造船厂的生意，给他们供应AGV。这个董事长说厂里全是巨无霸，嘉腾的产品达不到要求。没想到两三年过去，嘉腾现在拿出了可在户外抬起十吨设备的AGV。当然，这个体量对于江南造船厂来说也不是很大，但是这股劲引起了造船厂的注意。他们认为，嘉腾的上进心很强。

陈友说，他去了看了德国一个小村庄的AGV公司，做了一个可在平底将60吨设备升起九米的叉车。这种叉车谁要？没有人要。这个公司造了个没人要的设备，就是为了告诉客户自己有这个能力。这是亮肌肉。所以陈友回来后，就开始与2吨、3吨、6吨、10吨、20吨的产品较上劲了。所以选标对标学标，会把公司带到一个非常好的阶段去。

普拉迪这家公司也是我们在佛山调研中看到的。这家公司的老总说，中国培养了这么多大学生、研究生、工程师，应该可以造一点东西、研发一点东西吧。所以他一上来就定位精密设备、高端制造设备的研发生产销售。公司2008年成立，现在产品卖到了美国、德国、日本、韩国。

“把装备卖到德国去”——这句话本身就值钱。机器卖过去，公司还得派工程师去调试服务。今年二、三月份，普拉迪工程师去欧洲调试设备。当时，欧洲疫情还不严重。等调试完后，当地疫情很严重了。公司买了最贵的机票把工程师接回国，隔离14天。佛山企业有这样的团队，和对标有关系。